Interview mit dem CEO

1|0|Erfolge und Herausforderungen 2021
2|46|Highlight 2021 
3|99|Rohmaterialien 
4|146|Erfolge in der Nachhaltigkeit 
5|200|Sika als Enabler 
6|235|Scope 3 
7|302|EBIT Ziel  
8|364|Sikas ideale Grösse
9|444|Ausblick 2022
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Paul Hälg, Präsident des Verwaltungsrates, und Thomas Hasler, Vorsitzender der Konzernleitung, ordnen die Erfolge und Herausforderungen im Geschäftsjahr 2021 ein, werfen einen Blick auf das laufende Jahr und erklären, warum es keinen Sinn macht, eine Obergrenze für den Umsatz von Sika festzulegen. Erfahren Sie mehr im Video-Gespräch mit Thomas Hasler und im Online-Interview mit den beiden Spitzenmanagern.

Sika ist heute in 101 Ländern mit eigenen Niederlassungen aktiv. Welche weissen Flecken auf der Weltkarte möchten Sie als nächstes schliessen?

Thomas Hasler Asien und Lateinamerika haben wir bereits gut abgedeckt. Ein hohes Potenzial sehen wir in Afrika. Wir haben im vierten Quartal 2021 eine Niederlassung in Ghana eröffnet und sind heute in 18 Ländern präsent. Weitere Märkte werden folgen. In den nächsten 20 Jahren kann auf dem Kontinent bei Infrastrukturprojekten und generell in der Bauwirtschaft mit einer hohen Dynamik gerechnet werden.

PAUL HÄLG Die Afrika-Strategie haben wir bereits vor sieben Jahren eingeleitet. Der erste Schritt der Markterschliessung beginnt in der Regel mit kleinen lokalen Unternehmen, die Zusatzmittel zur Betonproduktion und Mörtel herstellen. Dann wird das Geschäft sukzessive ausgebaut. Die Strategie, sehr früh in neue Märkte einzusteigen, hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Wir arbeiten in fast allen Ländern Afrikas profitabel.

Wie gut ist Sika in den verschiedenen Märkten
mit ihren Produktlinien präsent?

HÄLG Wir schätzen die für uns relevanten Märkte auf CHF 80 bis 100 Milliarden. Bei einem Umsatz von CHF 13 Milliarden – die MBCC Group eingerechnet – gibt es also noch erhebliches Wachstumspotenzial. Dies zeigt sich auch mit Blick auf unser Angebot an Lösungen in den einzelnen Ländern. In vielen unserer Märkte haben wir noch längst nicht alle Produktlinien eingeführt.

Wie gehen Sie mit den Risiken einer Expansion in Afrika um?

HÄLG Die Investitionen sind relativ gering und damit auch die finanziellen Risiken. Anspruchsvoller ist der Umgang mit politischen Risiken und Reputationsrisiken. Dies gilt natürlich nicht nur für Afrika, sondern generell für Länder mit nicht gefestigten Demokratien.

Unter Einschluss der im November 2021 angekündigten Übernahme der MBCC Group erwarten Sie für 2023 einen Umsatz von über CHF 13 Milliarden. Wann hat Sika die ideale Grösse erreicht?

Hasler Als ich vor mehr als 30 Jahren bei Sika angefangen habe, lag der Umsatz unter CHF 1 Milliarde. Damals empfand man einen solchen Umsatz als die richtige Grösse. Heute sagen wir, dass der absolute Betrag gar nicht so relevant ist. Viel wichtiger ist es, dass wir uns unsere Agilität, unsere Anpassungsfähigkeit an die Kundenbedürfnisse und unsere Innovationsstärke erhalten.

HÄLG Wir müssen immer darauf achten, dass wir den Kern unserer DNA bewahren. Wir sind wesentlich getrieben von den Entwicklungen der Bauwirtschaft, verfolgen stets einen pragmatischen, langfristigen Ansatz und achten stark darauf, dass sich auch das Management laufend weiterentwickelt. Unsere Strategie, über die Technologieführerschaft die Marktführerschaft zu erreichen, hat sich bewährt und wird fortgeführt. Wir müssen auch in Fragen der Nachhaltigkeit und bei anderen gesellschaftlich wichtigen Themen Vorreiterin bleiben. Sind all diese Voraussetzungen erfüllt, macht es keinen Sinn, eine Umsatz-Obergrenze festzulegen. Seit Jahren wachsen wir klar stärker als der Markt.

«Wir schätzen die für uns relevanten Märkte auf CHF 80 bis 100 Milliarden. Bei einem Umsatz von CHF 13 Milliarden – die MBCC Group eingerechnet – gibt es also noch erhebliches Wachstumspotenzial.»

Paul Hälg

Präsident des Verwaltungsrats

Darf dies als Ansage eines weiteren akquisitorischen Wachstums interpretiert werden?

Hälg Ja, wir haben den Anspruch, in unserer Industrie als Konsolidierer aufzutreten. Wir sind finanzstark, haben ein erfahrenes und erfolgreiches Management und pflegen eine unternehmerische Kultur, die den Verantwortlichen der Länder- und Tochtergesellschaften grosse Freiräume gibt. Die Vertrautheit dieser Leute mit den Verhältnissen vor Ort hilft uns, Firmen zu identifizieren, die das bestehende Geschäft ergänzen. Stimmen die Voraussetzungen, setzen wir diese sogenannten Bolt-on-Akquisitionen um und integrieren die Firmen in unsere Organisation.

Sika hat die jährlichen Synergien aus der MBCCIntegration mit CHF 160 bis 180 Millionen angegeben. Wie hoch sind die Einmalkosten, um diese Synergien auch wirklich auszuschöpfen, und wie ist der Integrationsprozess definiert?

Hasler Wir rechnen mit einmaligen Investitionen von rund CHF 200 Millionen. Der Prozess bis zur vollen Integration der MBCC Group ist bis 2025 terminiert. Da MBCC über Gesellschaften in 60 Ländern verfügt, die zu integrieren sind, ist der gesetzte Zeitraum recht ehrgeizig. Bei der systematischen Ausschöpfung der Synergien in Bereichen wie Forschung, Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Cross-Selling oder Vertrieb und Logistik werden wir streng darauf achten, dass das Leistungsniveau für die Kunden beider Unternehmen erhalten bleibt. Das Tagesgeschäft sollte auf keinen Fall durch die Integration tangiert werden.

«Der Trend, nachhaltige Leistungen messbar zu machen, ist für Sika sehr positiv.»

Thomas Hasler

Vorsitzender der Konzernleitung

Ist die angestrebte Bandbreite einer EBIT-Marge von 15%–18% durch die Übernahme und Integration der MBCC Group gefährdet?

Hasler Infolge Einmalkosten und Amortisationen kann die EBIT-Marge unter Druck kommen, wir werden aber deshalb das Zielband nicht anpassen müssen. Danach werden wir von den Synergien profitieren können, und das genannte Zielband wird realistisch. Was mich besonders optimistisch stimmt, ist die starke Verkaufsbasis der MBCC Group und ihre grosse Nähe zu den Kunden. Wir sind überzeugt, dass die dezentrale Struktur von Sika und die erweiterten Möglichkeiten an der Basis der heutigen MBCC-Crew neue Kräfte freisetzen und die Verkäufe beflügeln werden.

Sika hat sich mit ihren nachhaltigen Lösungen grossen Respekt bei den verschiedenen Anspruchsgruppen erarbeitet. Wie erhält und stärkt man diesen Respekt?

Hasler Das ist ein laufender Prozess, der das Bewusstsein der ganzen Organisation erfordert und laufend geschärft werden muss. Zu diesem Zweck haben wir in der Konzernleitung neu die Position des Chief Innovation and Sustainability Officer geschaffen. Dieser Schritt hat eine wichtige Signalwirkung ausgelöst und dazu geführt, dass das Thema Nachhaltigkeit noch bewusster gelebt und als Chance für Win-win-Konstellationen verstanden wird.

Strategisch ist der Verwaltungsrat auch für die ESG Performance von Sika verantwortlich. Wie kann er diese beeinflussen?

HÄlg Der Verwaltungsrat gibt die Werte vor, denen auf der operativen Ebene nachzuleben ist, und verwertet die Erkenntnisse, die er im regelmässigen Austausch mit den Anspruchsgruppen gewinnt. Dabei sind die Verwaltungsratsmitglieder, die in anderen Unternehmen exekutiv tätig sind, wichtige Impulsgeber.

«Nachhaltigkeitsaspekte und die Digitalisierung werden in der Strategie 2028 ein stärkeres Gewicht haben.»

Paul Hälg

Präsident des Verwaltungsrats

Welche Interaktionen finden diesbezüglich zwischen Verwaltungsrat und Konzernleitung statt?

Hälg Wir haben im Verwaltungsrat ein Sustainability Committee ins Leben gerufen, welche das Management bei ESG-Fragen begleitet und unterstützt. Dabei geht es in erster Linie darum, die Wesentlichkeit der verschiedenen Aspekte festzulegen und Prioritäten zu setzen.

Haben Environmental, Social und Governance alle die gleiche Relevanz für Sika?

Hälg Ja, grundsätzlich schon. Die Unterschiede zeigen sich bei der Umsetzung. Bei der Governance stehen wir sehr gut da. Was die Investorenfreundlichkeit betrifft, gelten wir sogar als vorbildlich. Bei den umweltbezogenen und gesellschaftlichen Themen liegt aber noch viel Arbeit vor uns. Die Handlungsfelder sind jedoch definiert und werden bearbeitet. Wir verfolgen diesen Weg konsequent und verbessern uns ständig.

Einer der Bereiche, in denen Sika offenbar noch einen gewissen Nachholbedarf hat, ist Gesundheit und Sicherheit. Wie erklären Sie sich diese Situation?

Hasler «Safety first» ist zwar ein Prinzip, dem alle in unserer Organisation vorbehaltlos zustimmen, bloss wird es in einzelnen Ländern im Alltag noch zu wenig gelebt. Wir müssen deshalb die Sicherheitskultur stärken und sie konsequenter in die alltäglichen Abläufe integrieren.

Sind die regionalen oder landesspezifischen Unterschiede in der Sicherheitskultur eine Folge der dezentralen Führungsstruktur von Sika?

Hasler Ein solcher Zusammenhang ist nicht von der Hand zu weisen. Darum sind wir von der Konzernleitung gefordert, die Länder­ver­ant­wort­lichen zu unterstützen, ihnen geeignete Tools zur Verfügung zu stellen und mit gutem Beispiel voranzugehen.

Unter dem Titel Klimaschutz und CO2-Neutralität produzieren internationale Organisationen und Regierungen immer neue Vorgaben und Vorschriften. Wie steht Sika zu den verschärften Regulierungen?

Hasler Wir sind gut beraten, wenn wir uns diesem Trend als Good Corporate Citizen stellen und darauf verzichten, Wertungen über den richtigen Weg vorzunehmen, zumal die Regulierungen in Europa, in den USA oder in China unterschiedlich sind. Es ist jedoch nicht überraschend, dass uns der europäische Weg am nächsten liegt, insbesondere weil er gleich lange Spiesse für alle Marktteilnehmer schaffen will und das Fair Play fördert. In allen Märkten orientieren wir uns an den geltenden Vorgaben und Rahmenbedingungen und unsere dezentralen Strukturen und unsere starke lokale Verankerung sind dabei ein klarer Vorteil.

Dann sind Sie nicht gegen strengere regulatorische Auflagen?

Hasler Mit strengeren Auflagen wachsen auch die Ansprüche und die Nachfrage nach innovativen Lösungen. Die höheren Anforderungen an Chemikalien zum Beispiel erhöhen zwar unseren Aufwand, erlauben aber die Eliminierung schädlicher Substanzen, was allen Anspruchsgruppen zugute kommt. Für ein innovationsgetriebenes Unternehmen wie Sika sind strengere Auflagen und Vorschriften, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind, immer eine Chance. Wir sind sehr agil und können in vielen Fällen schneller ausgereifte Lösungen anbieten als andere.

Inwieweit hat sich COVID-19 auf die Nachfrage nach Produkten und Lösungen ausgewirkt?

Hasler Die teilweise Beeinträchtigung der Warenflüsse und Unterbrüche der Lieferketten haben dazu geführt, das die Unternehmen vermehrt regionale Produktionsstrukturen aufbauen. Allein in den USA werden derzeit mehrere Halbleiter Fabriken erstellt. Solche Entwicklungen kommen Sika mit ihrer starken lokalen Präsenz sehr entgegen. Wir können globalen Konzernen garantieren, dass weltweit die gleichen Systeme eingesetzt, die gleichen Produkte verwendet und die gleichen Qualitätsstandards eingehalten werden.

«Hätten wir vor fünf Jahren erklärt, dass wir Sikaflex®-Kartuschen über Amazon oder Alibaba vertreiben wollen, wären wir nur belächelt worden.»

Thomas Hasler

Vorsitzender der Konzernleitung

Welche Auswirkungen hat der pandemiebedingte Digitalisierungsschub auf Sika?

Hasler Abgesehen von der erstaunlich raschen Verbreitung digitaler Kommunikations- und Meetingtools hat unser E-Commerce aufgrund von COVID-19 einen klaren Boom erlebt. Hätten wir vor fünf Jahren erklärt, dass wir Sikaflex®-Kartuschen über Amazon oder Alibaba vertreiben wollen, wären wir nur belächelt worden. Heute sind wir in diesen Kanälen stark aktiv. Der E-Commerce ist ein rasch wachsender Absatzkanal, und wir sind auf bestem Weg, auch hier in unserer Branche eine Vorreiterrolle einzunehmen.

Damit dürfte die Marke Sika noch wichtiger werden …

Hasler Ja, das trifft zu. Der Selektionsprozess im E-Commerce ist unerbittlich, und die traditionelle Stärke des Sika Brands hilft uns in diesem Absatzkanal besonders. Sika ist in der Bauwirtschaft sicher einer der stärksten globalen Brands.

Wie wichtig sind die Produkte und Lösungen, die Sika als Enabler qualifizieren und positionieren?

hälg Sie sind enorm wichtig, weil sie den positiven Impact zur Nachhaltigkeit für alle Anspruchsgruppen nachvollziehbar und messbar machen. Unser Angebot für Kunden ist breit und erwächst aus dem Kerngeschäft. Dies mag manchmal nicht ganz so bunt und plakativ wirken, aber wir sind dafür bekannt, dass wir halten, was wir versprechen, dass wir uns selber treu bleiben. Building trust ist in unserer Kultur tief verankert und viel mehr als ein Claim.

Hasler Der Trend, nachhaltige Leistungen messbar zu machen, ist für Sika sehr positiv. Unsere Produktion ist nicht besonders energieintensiv und verursacht relativ geringe CO2-Emissionen. Unsere Produkte haben jedoch auf die Nachhaltigkeit der Bauwirtschaft und der Bauwerke eine starke Hebelwirkung. Dies gilt explizit nicht nur für Neubauten, denn 60% des CO2-Ausstosses im Lebenszyklus eines Gebäudes fallen im Betrieb an. Hier wollen wir Lösungen entwicklen, die über Themen wie Abdichtungen und Isolationen hinausgehen. Das Ziel ist, Stoffe für Böden oder Wände so zu materialisieren, dass sie möglichst energieschonend und frei von Chemikalien gereinigt und unterhalten werden können.

Welches Forschungs- und Entwicklungsprojekt zeigt die Enabler-Qualität von Sika besonders gut auf?

HaslerDazu gehört die Entwicklung von Betonzusatzmitteln zur Herstellung von LC3-Zement. LC3 steht für Limestone Calcined Clay Cement. Bei diesem Zement kann der Klinker teilweise durch kalzinierten Ton und Kalkstein ersetzt werden, was den CO2-Ausstoss deutlich verringert. Sika bietet spezielle Zementadditive und Betonzusatzmittel an, mit denen die Kunden ihre Materialien an die neuen LC3 -Eigenschaften anpassen können − ohne negative Auswirkungen auf den Wasserverbrauch oder die Verarbeitbarkeit, Aushärtung und Dauerhaftigkeit des LC3-Betons gegenüber herkömmlichen Produkten. Die innovativen Betonzusatzmittel sind ein schönes Beispiel, wie Sika ihren Kunden hilft, den CO2-Fussabdruck zu reduzieren.

Mit reCO2ver ist Sika der Durchbruch im Betonrecycling gelungen. Wie beurteilen Sie hier das Enabler-Potenzial?

Hasler Die Antwort auf diese Frage hängt wesentlich vom regulatorischen Umfeld ab. Wenn der lineare Materialfluss aus einem Gebäude am Ende seines Lebenszyklus' praktisch kostenfrei bleibt, wird sich das Recycling nicht so rasch durchsetzen. Wird hingegen die Bausubstanz am Lebensende eines Gebäudes als Rohstoffquelle betrachtet, ist das Potenzial riesig. Nicht mehr benötigter Beton liesse sich dann wieder als Beton verwenden. Heute ist es in der Schweiz noch so, dass der Beton zerkleinert und als billiger Schotter im Strassenbau eingesetzt wird. Oder der Altbeton landet direkt als Füllmaterial in einer Kiesgrube. Neben regulatorischen Auflagen könnten auch steigende Preise für Zement und CO2-Emissionen das Recycling fördern.

Wer erstellt die Anlagen und wie arbeitet Sika mit dem Anlagebauer zusammen?

Hasler Die Pilotanlage wurde durch die oberösterreichische Firma Cemtec produziert, der weltgrösste Hersteller von Zementmühlen. Das Unternehmen ist bereit, im Auftrag von Dritten grössere und damit wirtschaftlich zu betreibende Anlagen zu bauen. Sika stellt das patentierte Verfahren zur Verfügung und liefert die erforderlichen Additive. Wir sind weder Investor noch Betreiber. Als Anlagenbetreiber kommen auch Zementhersteller in Frage, die Altbeton rezyklieren möchten.

Welche innovativen Entwicklungen hat Sika der Fahrzeugindustrie zu bieten?

Hasler Hier sind Brandschutzbeschichtungen für Batteriegehäuse in Elektrofahrzeugen hervorzuheben. Die Beschichtung ist deutlich leichter als andere Brandschutzmittel, wodurch das Gewicht der Batterie gering bleibt. Zudem dauert das Aufsprühen nur wenige Sekunden, was eine hohe Fertigungseffizienz ermöglicht. Das erste Land, das verbindliche Brandschutzbestimmungen für Batteriegehäuse erlassen hat, ist übrigens China. Inzwischen werden die strengen Bestimmungen Chinas von Fahrzeugherstellern rund um den Globus übernommen.

hälg Sika gelingt es mit solchen Innovationen, ihre Kundenbasis zu verbreitern. Im vorliegend Fall sind es die Batteriehersteller, die noch vor wenigen Jahren nicht zu unseren Kundensegmenten gehörten.

Die aktuelle Strategie läuft bis 2023. Welche neuen Schwerpunkte wird die künftige Sika Strategie setzen?

hälg Eigentlich müsste der Prozess zur Erarbeitung der Folgestrategie jetzt anlaufen. Wir haben uns aber entschieden, den Start um ein Jahr zu verschieben,damit wir uns im laufenden Jahr voll auf die Integration der MBCC Group konzentrieren können. Dies hat den grossen Vorteil, dass wir die Strategie 2028 zusammen mit Vertretern der MBCC Group entwickeln und deren Erfahrungen und Beurteilungen einfliessen lassen können. Schon heute lässt sich sagen, dass die verschiedenen Nachhaltigkeitsaspekte,die Thematik der Kreislaufwirtschaft und die Digitalisierung in der Strategie 2028 ein stärkeres Gewicht haben werden.